Såkalt «flat struktur», der samme leder har ansvar for flere titalls ansatte, har blitt et ideal i næringslivet de siste tiårene. Tanken er at færre ledernivåer skal gi mer effektivitet, kortere beslutningsveier og lavere kostnader.
Men en studie publisert i tidsskriftet Dynamic Relations Management Journal, tyder nå på at det ikke er så lønnsomt likevel.
– Kort sagt ser vi at bedrifter der lederne har kjempeteam under seg, sparer penger på lønningslista til mellomledere, men de betaler dyrt i form av dårligere prestasjoner, mer latskap og folk som slutter, sier Robert Buch, professor ved Oslo Business School, del av OsloMet.
Lederen rekker ikke å være menneske
Sammen med Geir Thompson ved NLA Høgskolen og Per-Magnus Moe Thompson ved BI, har han samlet survey-data fra over 100 ledere og 675 ansatte i 43 mellomstore eller store norske organisasjoner. Alt fra industribedrifter til kunnskapsintensive miljøer.
Funnene peker i én retning: Når ledere får for bredt ansvar, blir ledelsen mindre støttende, mindre tydelig og mindre effektiv – og resultatene faller.
– Det er ikke antall ordre som holder folk motiverte. Det er følelsen av at sjefen faktisk ser deg, sier professor Robert Buch ved Handelshøyskolen ved OsloMet. Foto: Sonja Balci / OsloMet
Men hvorfor er det slik?
– Alle tror jo at de vet at når en leder får 30–40 personer under seg, så er det mangelen på kontroll og klare instrukser som ødelegger alt. Men nei, vi finner at det som faktisk gjør at folk slutter å yte, begynner å slappe av på jobb og tenker på å slutte, er at lederen ikke lenger har tid til å være et menneske, sier Buch.
Følelsen av forpliktelse forsvinner
Studien bygger på sosial bytteteori, altså tanken om at forholdet mellom leder og medarbeider fungerer som en gjensidig utveksling. Når leder gir støtte, får hun tilbake innsats, lojalitet og engasjement.
Men har sjefen for mye å gjøre, forsvinner denne følte forpliktelsen.
Det er den varme, menneskelige kontakten som forsvinner først når lederen får for mange hoder å holde styr på.– Professor Robert Buch
– De med for mange under seg, rekker fortsatt å sende en e-post med «dette skal gjøres til fredag», men de får ikke tid til å spørre «hvordan går det med deg?» eller si «bra jobba, det der var skikkelig solid!», sier Buch og fortsetter:
– Det er den varme, menneskelige kontakten som forsvinner først når lederen får for mange hoder å holde styr på.
Ifølge professoren er dette grunnen til at folk slutter å gi jernet på jobb: Ikke fordi de ikke vet hva de skal gjøre, men fordi de ikke lenger føler at noen bryr seg om dem.
Flere oppgir at de ønsker å slutte
Et av funnene i studien handler om såkalt «sosial loafing»: tendensen til at noen bidrar mindre når ansvaret er delt i gruppen. Denne risikoen øker ifølge studien betydelig i store team, fordi folk lett trekker seg tilbake når de kjenner seg lite sett og lite viktige.
Medarbeidere i store team forteller også oftere at de går med tanker om å slutte.
– For organisasjoner med høyt kompetansekrav kan dette være den dyreste konsekvensen av dem alle, sier Buch.
Ansatte i store team presterer dårligere
Enda et bemerkelsesverdig funn, gjorde forskerne da de så ledernes vurderinger av medarbeidernes prestasjoner: Ansatte som var del av store team, fikk i snitt lavere prestasjonsskår av lederne sine.
– Dette ser ut til å handle om blant annet mindre oppfølging, færre korrigerende tilbakemeldinger og mer avstand i relasjonen til leder.
Buch ser det som et paradoks at lederspennet ofte økes i jakten på effektivitet og kostnadsbesparelser, mens effekten kan bli den motsatte.
– Gi lederne tid til å følge opp mennesker
– Når lederansvaret blir for bredt, mister lederne rett og slett muligheten til å være til stede for folkene sine. Da går både prestasjonen og engasjementet ned, sier han.
Forskerne håper studien kan bidra til en mer nyansert diskusjon om hva god organisasjonsdesign krever. Flat struktur kan fungere, men ikke uten en bevisst ledelsesstrategi, ifølge professoren.
– Det viktigste rådet vi kan gi, er å organisere teamene slik at lederne faktisk har tid til å følge opp mennesker – ikke bare drifte systemer.
Referanse
Thompson, G., Buch, R., & Thompson, P.-M. M. (2025). Increased Span of Supervision: An Obstacle for Effective Leadership Style? Dynamic Relationships Management Journal, Vol. 14, No. 2. (www.sam-d.si).
