Raud NAV-logo på framsida av ein bygning.

Ny praksis effektiviserer samarbeidet mellom NAV og arbeidsgivar

Når NAV-rettleiaren vel ut nokre brukarar som får tett oppfølging i samarbeid med ein mentor på arbeidsplassen, aukar sjansen for at brukaren blir i arbeid. – Hemmelegheita er å danne ein tillitsrelasjon, meiner forskar.

– I eit tidlegare prosjekt oppdaga vi at NAV-brukaren fekk mykje ut av at rettleiaren deira i NAV og ein mentor på arbeidsplassen samarbeider, fortel seniorforskar Øystein Spjelkavik.

Spjelkavik har leidd det treårige forskingsprosjektet «Inkluderingskompetanse som samskaping», finansiert av Arbeids- og velferdsdirektoratet.

Saman med Heidi Enehaug, Håvard Lunde Helgesen og Angelika Schaffthar han nyleg publisert sluttrapporten om inkluderingskompetanse i NAV og på arbeidsplass.

Vi håpar at NAV innser at dette er ein god måte å utvikle rettleiarrolla på, viss dei vil bli tettare på, og samarbeide meir effektivt med arbeidslivet.

Utviklinga av inkluderingskompetanse handlar om samspelet mellom støtteapparat og arbeidsplass.

– Vi analyserte denne praksisen som ein «hybridmodell». Den baserer seg på at NAV-rettleiaren vel ut to til tre brukarar, og prioriterer tett oppfølging av dei i samarbeid med ein mentor på arbeidsplassen, seier Spjelkavik.

Dei andre brukarane skulle dei jobbe med «som vanleg».

– Åtte NAV-kontor har testa ut denne modellen, og rettleiarane rapporterer om eit meir involvert samarbeid mellom NAV, brukar og arbeidsplass.

Tillit er hemmelegheita for å lykkast

Hemmelegheita for å lykkast er at rettleiaren dannar ein tillitsrelasjon med brukaren, fortel Spjelkavik.

– Det finst berre ein måte å støtte brukarane på, og det er å få ein god relasjon med dei. Rett og slett utvikle eit tillitsforhold slik at brukaren kjenner seg trygg på at «du vil meg vel». Det er det mest effektive.

Vidare fann dei ut at det var viktig å starte med å kartleggje interessene til brukaren, og kva jobbar som kunne vere relevante.

– Stikkordet er at det er oppfølging som skal telje. Men den oppfølginga må ha eit tydelegare mål, og ho må også gå føre seg på arbeidsplassen. Det er her denne mentorrolla er ganske viktig.

Avhengig av at mentorane har lyst til å bidra

Ein mentor er ein person tilsett i bedrifta. Arbeidsgivar og NAV-rettleiar samarbeider med å «matche» kandidaten med ein passande mentor.

– Mentoren er ein støtteperson. Ein person som når det er lunsj sørgjer for at du har nokon å sitje med, ein du kan vende deg til heile tida. Det kan høyrast ut som ein stor jobb, men i botn og grunn er det berre å vere ein støttande kollega.

I det tidlegare prosjektet var det nokon mentorar som gjekk så inn i rolla og vart «supermentorar», som Spjelkavik kallar det.

– Nokon byrja til og med å studere psykologi, fordi dei engasjerte seg sånn. Det er klart du som mentor blir engasjert når du ønskjer at personen skal lykkast i arbeidslivet.

Forskar Øystein Spjelkavik smiler til kamera.

Øystein Spjelkavik er seniorforskar ved Arbeidsforskingsinstituttet AFI. Han er også knytt til Kompetansesenter for arbeidsinkludering KAI. Foto: Pål Arne Kvalnes/OsloMet

Brukaren vart tilfeldig plukka ut

Ein rettleiar i dette prosjektet kunne ha frå 50 til 150 brukarar i sin «portefølje», altså talet på personar dei har ansvar for.

Kvar rettleiar plukka ut brukarar frå porteføljen sin som dei meinte kunne dra nytte av mentorstøtte på arbeidsplassen.

Brukarane i dette prosjektet var folk som hadde store utfordringar med å komme ut i jobb. Det kunne vere psykiske eller sosiale plager. Fleire hadde aldri hatt ein jobb før, og ramla av allereie på ungdomsskulen.

«Uvant terreng» for NAV-rettleiaren

Å jobbe tett med arbeidsgivar viste seg å bli ei stor utfordring for NAV-rettleiarane, forklarer Spjelkavik.

– For mange av dei var dette noko heilt nytt – det å gå ut av kontoret og prate med arbeidsgivarar, byggje nettverk. Det var fleire som var redde for å kjenne seg dum, eller tenkte at dei hadde lite å bidra med ut mot arbeidsgivarar.

Tradisjonelt sett er NAV-rettleiarar trena i å snakke med brukaren heller enn arbeidsgivarar.

– Dei har trening i å snakke med brukarar, men ikkje med arbeidsgivarar om brukarane sine. Dei har kanskje ikkje lært seg «arbeidsgivarspråket». Så det var rett og slett veldig uvand for mange av dei.

– Vi håpar at NAV innser at dette er ein god måte å utvikle rettleiarrolla på, viss dei vil bli tettare på, og samarbeide meir effektivt med arbeidslivet.

– Det kostar ingenting å innføre

Ein skulle kanskje tru at det er dyrt og ressurskrevjande å innføre ein praksis der eit lite utval brukarar blir prioriterte. Det stemmer ikkje, ifølgje Spjelkavik.

– Det viste seg at dette slett ikkje var ressurskrevjande. Det kostar ingenting å innføre hybridmodellen. Ein må berre setje av litt tid på NAV-kontoret til erfaringsdeling og fagleg refleksjon, sånn at ein sikrar organisatorisk læring.

Fekk erfare å vere i jobb

Resultatet av prosjektet viser at mange av brukarane fekk jobb eller læreplass, og at ein del av dei bestemde seg for å gå vidare med annan type utdanning.

Det var også mange som ikkje fekk jobb, fortel Spjelkavik.

– Det aller viktigaste er at dei alle fekk erfare det å vere ute på ein arbeidsplass, å vere i jobb. Mange av dei trudde nok at dei kanskje aldri skulle få til det. Så eg trur det vil gi større sjansar for at ein vil lykkast på sikt.

Meir om forskinga

Spjelkavik, Ø., Enehaug, H., Helgesen, H. L. & Schafft, A. (2024): «Fra rutinebasert til reflektert praksis. Utvikling av inkluderingskompetanse i NAV og på arbeidsplass» (oda.oslomet.no)

Biletet i toppen: Gorm Kallestad/NTB.

Kontakt

Laster inn ...
Publisert: 08.05.2024 | Kamilla Brandal