KAI-kronikken: NAV-kontorer - Myndige og kunnskapsbaserte?

Illustrasjonsbilde: PC med teksten "(N)ever (s)top learning"

Evaluering

«Kan myndige NAV-kontor være kunnskapsbaserte?» var tittelen på et foredrag jeg holdt nylig, som en del av evalueringen av implementeringen av Stortingsmelding 33 (2015–2016) - NAV i en ny tid – for arbeid og aktivitet, som jeg og andre kollegaer på OsloMet jobber med for tiden.

Stortingsmelding 33, som kom i 2016 er beskrevet som et retningsskifte for NAV, fra en kultur dominert av kontroll til en kunnskapsbasert kultur basert på prøving og feiling. Man anså at mål- og resultatstyringen i NAV hadde vært for omfattende, og ville heller skape lokalkontorer bygget på kunnskap, læring og lokal utvikling og innovasjon.

Og jeg kan gjerne besvare spørsmålet i foredragstittelen med en gang: Ja. Skal man lykkes med å utvikle et myndig NAV-kontor må man gå veien om hodene og den profesjonelle kunnskapen til medarbeiderne. Svaret på spørsmålet er derfor ubetinget ja, et myndig NAV-kontor er et kunnskapsbasert NAV-kontor.

Men, for det kommer jo alltid et «men» fra forskere, selv om myndige OG kunnskapsbaserte NAV-kontor er mulig, er det ikke problemfritt.

Hva er en myndiggjort ansatt?

I en KS-rapport fra 2005 beskrives den myndiggjorte ansatte som en person som er bevisst på hva den ønsker, og som er trygg nok til å sett i gang tiltak brukerne kan ha glede av. Initiativet må imidlertid komme fra de ansatte. Hvis ikke er ikke den ansatte myndiggjort. En annen formulering er at den myndiggjorte medarbeider er en «ansvarlig og selvstendig medarbeidere som har fått og grepet retten til å beslutte på områder der de er kompetente».

Praksisbasert vs evidensbasert?

Det sentrale ordet her er kompetanse. Medarbeiderne er myndige når de får rett til å beslutte på områder der de er kompetente. Men når er man kompetent? Det er her uenighetene oppstår, og det kan være nyttig å operere med ulike kunnskapsforståelser. 

På den ene siden kan vi snakke om kompetanse som en praksiskunnskap, som noe som handler om å mobilisere medarbeidernes praktiske klokskap. Her kommer initiativet fra de ansatte. På den andre siden kan vi snakke om kompetanse som noe evidensbasert, og som blant annet kan handle om å ta i bruk og følge manualer basert på forskning, og som er lettere å forbinde med styring, fordi manualene forteller hva de skal gjøre.

Men det blir samtidig for enkelt å si at kunnskap som er evidensbasert er knyttet til styring og ekspertvelde, mens praksiskunnskap i større grad er knyttet til innflytelse og kontroll over egen arbeidssituasjon. Evidensbaserte intervensjoner bygger ofte på praksiskunnskap, og mange av de som jobber manualbasert, sier til oss at de opplever intervensjonene som myndiggjørende, blant annet fordi de gir betydelig rom for profesjonelt skjønn.

Kunnskap om hva som virker

Det vi vet er at når NAV skal utvikles videre vil kunnskap måtte stå i sentrum for utviklingen. Det er viktig at fokuset rettes mot profesjonell kunnskap og kunnskap om hva som virker, og hvordan man kan lage strukturer og læringsarenaer slik at kunnskapen kan tas i bruk. Dette blir sentrale oppgaver for NAV-leder i tiden fremover.

Og selv om det finnes mye berettiget kritikk av evidensbaserte intervensjoner – en del har vært for forskerstyrte, for detaljerte, gitt for lite rom til lokale tilpasninger osv. – så må vi anerkjenne at de har vært viktige. De har vært med på å utløse en optimisme og tillit til at man faktisk kan lykkes med den arbeidsrettede oppfølgingen. De har bidratt til å sette spørsmål om kunnskap på dagsorden. De har reist viktige diskusjoner om tilvante arbeidsmåter og kunnskapsforståelser og ikke minst bidratt til å se felt som tidligere har vært atskilt i sammenheng (for eksempel helse og arbeid). 

Videre tror jeg også at de fleste av oss har godt av å bryne oss mot den evidensbaserte tenkningen. Ofte tenker vi veldig verdibasert og har lett for å forveksle begeistring med effekter. Et fokus på hva som fører til resultater, på virkningsmekanismer, på kausalitet og effekter og på betydningen av å jobbe systematisk og metodisk, er viktig. Og selv om de fleste av oss vil mene at vi jobber systematisk og metodisk, så er innslaget av ad hoc løsninger og improvisasjoner større enn man ofte tenker seg.

Krever kombinasjon av kunnskapsformer

Den evidensbaserte kunnskapen blir imidlertid aldri svaret på alt. Det finnes mange prosesser og forhold på et Nav-kontor hvor det ennå ikke finnes evidens, eller hvor slik evidens aldri kan eller skal utvikles. I stedet for å snakke om et hierarki av kunnskapsformer, må vi altså snakke om komplementære kunnskapsformer, og hvor evidens og praksiskunnskap begge spiller en viktig rolle. 

En utfordring ved begge former for kunnskapsbasering er imidlertid å forene den kunnskapen som prosjekter eller spesialisert personale gir, med den vanlige veilederens arbeidsbetingelser. Lykkes man ikke med det vil fremdeles brorparten av veilederne på NAV-kontoret jobbe under krevende arbeidsbetingelser, som verken er kunnskapsbaserte eller kommer brukerne til gode.

NAV-ledere trenger ressurser til å utvikle egen organisasjon

Hvis man mener at det finnes et potensial i NAV-kontorene som skal forløses gjennom økt lokalt handlingsrom, noe Stortingsmelding 33 legger til grunn, så vil eiernes og ledernes utfordring være å legge til rette for bruk av praksisbasert og evidensbasert kunnskap samtidig. Det innebærer å implementere og spre en kunnskap som allerede er utviklet, og samtidig tilrettelegge for at de profesjonelle tar i bruk egne erfaringer og kompetanse gjennom samarbeid, kollegial refleksjon og refleksjon rundt etikk, verdier og lokale praksiser. 

Begge oppgavene krever et nasjonalt engasjement, nasjonale ressurser og infrastrukturer som NAV-kontorene kan ta i bruk og koble seg til. Ikke minst er det paradoksalt at Nav-lederne, som skal lede de myndige NAV-veilederne, per i dag har svært små ressurser de kan ta i bruk for å utvikle egen organisasjon og tjenester. Et myndig NAV-kontor vil kreve at leder klarer å frigjøre flere slike ressurser.

 

    Laster inn ...