Når unge selv får makten: Læring fra dansk arbeidslivspolitikk

Et system i endring

Unge som faller utenfor arbeid og utdanning er et økende samfunnsproblem i hele Norden. I Danmark står tusenvis av unge mellom 18 og 29 år utenfor både skole og arbeidsmarked. Samtidig viser mange av dem tegn til mistrivsel, psykiske utfordringer og manglende tillit til systemet.

Tradisjonelle arbeidsmarkedstiltak har ofte hatt som mål å «gjøre de unge klare for arbeidslivet», der man møter unge individuelt, én til én, med fokus på feil, mangler og krav om endring. Men for mange unge er problemet ikke manglende vilje – det er mangel på fellesskap, mening og reell innflytelse. Derfor mislykkes mange forsøk på inkludering når unge selv ikke opplever eierskap til løsningen. 

I lys av dette har ROCKWOOL Fondens Interventionsenhed (RFI) utviklet NExTWORK, som er et arbeidsinkluderingsprosjekt rettet mot unge. Her har man forsøkt å tenke nytt: Hva skjer når vi bygger en arbeidslivsinnsats rundt kollektive nettverk mellom unge og arbeidsgivere – og når unge får eierskap til sine egne prosesser?

I vår kvalitative studie av NExTWORK i Roskilde og Fredericia – som samtidig inngår i et RCT-design – undersøker vi hvordan prinsippbasert innovasjon kan forandre møtet mellom unge, arbeidsgivere og kommunal praksis, men også hvordan organiseringen og evalueringsrammen påvirker innovasjonen. Resultatet peker på et potensielt paradigmeskifte i måten man arbeider med unges arbeidsinkludering.

Prinsipper i stedet for regler

NExTWORK organiseres rundt tre styrende prinsipper:

1. Arbeidsidentitet – unge bygger forståelse av seg selv som arbeidstakere gjennom gjentatte praksis- og jobbforløp, kombinert med refleksjon og kollegial støtte.
2. Mange-til-mange – både unge og virksomheter deltar i nettverksfellesskap der læring og matching skjer i grupper, ikke bare individuelt.
3. Maktskifte – unge skal selv gjøre valg og fravalg, påvirke sitt forløp og bli medskapere i stedet for mottakere.

Disse prinsippene erstatter tradisjonelle regel- og prosesskrav (for eksempel når det gjelder samtaler og aktiveringstiltak i forhold til innhold, mengde og tidspunkt) med en kontinuerlig læringsprosess, også kalt «devising». Det vil si at teamene sammen med de unge har stor frihet til å tilrettelegge innsatsen lokalt, så lenge det skjer innenfor de overordnede tre prinsippene. Dette er en radikalt annerledes måte å styre innsatsen på i Danmark, hvor innsatsene ofte har vært svært prosess- eller regelstyrte.

I Danmark skjer denne utviklingen parallelt med regjeringens ambisjon om å «frisette den offentlige sektoren», som nå skal realiseres gjennom en større reform som gir økt lokal frihet til å designe tiltak. NExTWORK kan dermed også forstås som et konkret eksperiment i denne overgangen – fra New Public Management til New Public Governance.

Vår studie viser at prosjektet gir rom for faglig skjønn og kreativitet, men også skaper spenninger. For ansatte som er vant til regelstyring og dokumentasjonskrav, innebærer prinsippstyring en ny og uvant profesjonell frihet. Flere beskriver det som frigjørende – men også krevende:

«Vi har fått rom til å tenke og handle sammen med de unge – ikke bare for dem. Det forplikter, men det føles også mer ekte. Vi må selv finne ut hva som virker, og det er både fantastisk og litt skummelt,» sa en ungdomskonsulent i Roskilde.

Slik fungerer NExTWORK: fellesskap mellom unge og arbeidsgivere

I stedet for å koble én ung til én arbeidsgiver, samler NExTWORK flere unge og virksomheter til match-arrangementer og nettverksmøter. Her møtes deltakerne på like fot: bedrifter forteller om muligheter, og de unge presenterer sine interesser, styrker og grenser. 

Matchingen skjer i rommet – kollektivt – fremfor bak skjermen i et saksbehandlingssystem. Denne formen endrer dynamikken. Unge opplever at de kan påvirke hvem de ønsker å samarbeide med, og virksomhetene får et mer nyansert bilde av målgruppen. Flere arbeidsgivere fortalte oss at de fikk større forståelse for unges livssituasjon og behov for fleksibilitet.

«Det var inspirerende å se hvordan de unge støttet hverandre underveis,» fortalte en HR-leder. «De tok ordet for hverandre – det gjør noe med maktbalansen.»

For kommunene skaper mange-til-mange-tilgangen også et virksomhetsnettverk, hvor hensikten er at bedrifter som deltar flere ganger, begynner å utveksle erfaringer om hvordan de kan gjøre arbeidsplassen mer inkluderende. Denne delen er fortsatt underutviklet, men bedriftsrepresentantene etterspør selv mer erfaringsutveksling seg imellom.

Det kollektive som motkraft

En av de mest slående innsiktene i vår analyse er hvor sterkt det kollektive virker for de unge. Mange beskrev NExTWORK som første gang de opplevde et fellesskap uten krav om å prestere. I nettverksgruppene deler de erfaringer om arbeid, psykisk helse, motivasjon og hverdagsliv. De lytter, utfordrer og støtter hverandre. Som en deltaker sa: «Det er veldig fint å kunne speile seg i andre og si: ‘Ok, jeg er faktisk ikke alene om å synes at det er dritvanskelig’.»

Dette kollektive perspektivet bryter med den individualiserte logikken som lenge har dominert arbeidsmarkedspolitikken. Når unge ser sine egne utfordringer speilet i andres fortellinger, oppstår en form for sosial læring og avstigmatisering: problemene blir ikke lenger bare «mine», men «våre».

I et slikt rom kan også arbeidsidentitet vokse frem – ikke som et resultat av tvang eller kontroll, men gjennom tilhørighet. Slik fungerer mange-til-mange-prinsippet ikke bare som en organisatorisk metode, men som en sosial infrastruktur som styrker både motivasjon og mestring.

Organisatoriske og faglige utfordringer

NExTWORK er samtidig krevende å implementere. Kommunene må balansere prinsippbasert frihet med behovet for dokumentasjon og rettssikkerhet.

I Fredericia hadde teamet også myndighetsrollen, det vil si at det også var de som skulle ta stilling til krav om jobbklarhet, deltakelse i tiltak, ytelser med mer. Der opplevde enkelte unge rekrutteringen som tvungen. I Roskilde var deltakelsen frivillig – og dette resulterte i et sterkere engasjement. 
Erfaringene viser at prinsippene bare fungerer dersom de praktiseres som en felles kultur, ikke som løsrevne ideer. Maktskifte skjer ikke automatisk; det må bygges gjennom tillit, tid og vedvarende støtte til de ansatte.

Når innovasjon møter forskningslogikk

Som prosjekt er NExTWORK også en del av et RCT-design (Randomized Controlled Trial), som er et eksperiment for å finne ut om noe faktisk fungerer.  Deltakerne deles tilfeldig inn i to grupper. Den ene gruppen får behandlingen eller tiltaket som forskerne vil teste. Den andre gruppen får ingen behandling eller en standard behandling (kontrollgruppe). Etterpå sammenligner man resultatene for å se om tiltaket hadde effekt.  Det er med RCT-studier også viktig å sikre at innsatsen for måleformål forblir den samme, og ikke påvirkes av for mange andre faktorer

Denne metodiske rammen gir forskningsmessig styrke. Med den kan vi dokumentere effekt på en robust måte – men den skaper også dilemmaer i praksis. 

For de kommunale medarbeiderne oppleves det som paradoksalt å skulle jobbe relasjons- og tillitsbasert, samtidig som deltakelse avgjøres ved loddtrekning. Flere uttrykte uro over at noen unge holdes utenfor et tilbud de vet virker: «Det føles feil å si nei til en som tydelig kunne hatt nytte av å være med,» sa en leder i Fredericia.

Det eksisterer i tillegg her et grunnleggende spenningsfelt mellom innovasjon og evaluering. Når et tiltak skal dokumenteres vitenskapelig, må det fryses i en form som er målbar. Men innovasjon krever fleksibilitet, endring og lokal tilpasning – nettopp det NExTWORK bygger på. 

Derfor peker erfaringene på to viktige utviklingsspørsmål for hele arbeidsinkluderings feltet:

• Hvordan kan vi skape valide evalueringsformer som fanger kompleksitet og læring uten å bremse innovasjonen?
• Hvordan kan prosjektbasert utvikling gå over i varig praksis, uten at ideene forsvinner når forskningen avsluttes?

Hva kan vi lære om design, styring og innhold av aktiveringsinnsatser for unge?

NExTWORK viser hvordan systeminnovasjon i arbeidslivspolitikken kan se ut i praksis. Prosjektet bryter med tradisjonelle forståelser av aktivering og åpner for en kollektiv, relasjonell form for arbeidsinkludering.

Tre innsikter peker seg ut:

1. Tillitsbasert styring virker – hvis den eies sammen. Prinsipper kan erstatte regler når de blir et felles språk mellom kommune, virksomheter og unge.
2. Kollektive fellesskap skaper mestring. Når unge deler erfaringer og støtter hverandre, vokser både selvforståelse og håp. Fellesskapet blir en del av selve løsningen.
3. Fra prosjekt til praksis. Skal innovasjoner som NExTWORK overleve, må de forankres politisk og organisatorisk. Prosjektlogikken og RCT-rammen har gitt verdifull kunnskap, men videreutvikling krever at vi tør slippe eksperimentet fri – som en levende del av praksis.

Erfaringene fra prosjektet peker dermed på styrken i prinsipp- og tillitsbasert styring av tiltakene, samt involvering av og kollektivitet blant unge, når aktiveringstiltak skal utformes og gjennomføres. Erfaringene peker også på det kronikkens forfattere har arbeidet med de siste ti årene, nemlig at forskningsbasert kunnskap og praktisk erfaring kan møtes i en gjensidig læringsprosess – der både unge, fagfolk og systemet selv forandres.

Referanser

Hansen, N. N., Caswell, D., & Larsen, F. (2025). Kvalitativ analyse af NExTWORK (Forskningsrapport, rockwoolfonden.dk). ROCKWOOL Fonden. 

Stenild, K., Rahbek Schou, C., & Wind Barsøe, H. (2025). Innovativ beskæftigelsesindsats giver unge arbejdsidentitet – og højere løn (Vidensoverblik, rockwoolfonden.dk). ROCKWOOL Fonden.